如何把自己折腾死?这家明星养老机构给出了“示范”

2020-05-31 23:27:33
原创
作者:万仁涛;部分内容参考自网络资料;

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宏福颐养院位于C市城东一个占地二十多亩的单独大院内,共有230张床位。

这个颐养院是由原来的政府招待所改造而来,定位为一家集护理、医疗、康复、养老为一体的无障碍、园林化、医疗护理型的高端养老机构,其主要针对患有老年病的自理、半自理与非自理老人,提供全级别的医疗护理与生活照料服务。

由于品牌定位准确、营销工作出色、服务和管理标准高,宏福颐养院开业一年多以来,入住率不断攀升,在业内也有了一定的知名度,开业两年多后就全部住满,并成为当地的明星机构。

当一切都顺风顺水的时候,隐患也在悄悄滋生蔓延。

01 顺风顺水时,隐患也在滋生

颐养院的高品质服务必然对运营管理有着很高的标准,而高标准对应的是人员的高要求,这就导致了颐养院对护理员和管理人员的能力素质要求远远高于其他养老机构,这对于人力资源的专业化管理也有较高的需求。

另外,颐养院的母公司看好养老行业的发展前景,在公司层面成立康养事业部,并另外几个城市积极布局养老项目。由于母公司在康养领域发展过速,又将宏福颐养院作为康养板块的“能力输出中心”。

这就好比让一个刚刚走稳路的孩子去参加百米赛跑,导致颐养院内部人员管理的各个环节均出现脱节。企业所倡导的精益化管理方式不能有效的实施,各种制度及措施不合理或无法执行,员工满意度和工作效率日渐降低。

颐养院滞后的管理方式与母公司康养业务蓬勃向上的发展趋势形成了强烈的反差。随着时间的推移,颐养院的人员离职问题愈发严重,先是那些优秀的护理员陆续离职,然后这个离职潮逐渐蔓延到颐养院管理层乃至母公司层面。

随着骨干人员的离开,颐养院的经营管理标准下降,服务品质每况愈下,曾经耀眼的“明星”最终“泯然众人矣”。

那么,问题到底出在哪里?宏福颐养院及其母公司从一线服务人员到公司高层人员为何先后纷纷离开?这其中有哪些运营管理上的“大坑”?接下来我们一一剖析。

02 要求严苛“吓走”了一线员工

为了保证老人的人身安全,颐养院规定,在老人活动的时候需要护理人员陪同,这就对护理人员提出了极高的要求,需要时刻保持高度警惕避免老人发生意外。

颐养院的护理人员分为白班、夜班、早晚班三种,其中白班是从早八点到晚八点,夜班是从晚八点到早八点,早晚班是从早上六点到中午十二点和从中午三点到晚上八点,负责打扫卫生、帮助老人洗漱等事宜。

这样一来,几乎都是十二小时工作时间,对于时刻保持高度紧张心理的护理人员来说是一个非常大的挑战。

在招聘护理员时,合同上说明的是每天八小时制,在颐养院刚开业的时候确实也是八小时制,但是随着入住率提升,上班时间就调整成了一次班十二小时,综合平均每周上班五天每次十二小时制,让员工有一种被欺骗了的感觉,从而造成颐养院管理层与员工之间的相互不信任

颐养院一味地强调高标准服务,但缺乏明确的保护员工机制。例如曾有老人发生坠床事件,当晚值班护理人员被指负有责任,但实际上经过调取监控视频发现该员工严格遵守机构的管理制度,完全达到了本职工作要求,该事件再次加深了一线护理人员与颐养院的矛盾。虽然颐养院给的工资比该市其他养老院的薪资高一些,但是高标准的服务要求,超强度的工作节奏以及对颐养院和母公司管理层的不满,使得一些经验丰富的护理员相继离开。

剩下尚未离职的护理员听说先前离职的员工要么在别的养老机构受到重用,要么去家政公司谋得一份工作轻松薪资高的保姆工作,于是他们纷纷离职,“再也不愿意在这儿担惊受怕还受气了”。

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03 制度繁杂“赶走”了管理中层

为了实施所谓的标准化管理,宏福颐养院从门卫管理制度到护理员每日晨会制度,从检查制度再到餐厅排队制度,制度多且繁杂。母公司负责康养业务的领导者曾说过:“有了一百种经营管理制度,颐养院管理就可以达标了。”

领导的意图是建立一种全面的制度文化,于是将所有制度编撰成册。但是,把这种适用于生产型企业的管理方式套用到服务型的企业身上,特别是养老机构这种带有“浓郁情感色彩”的高端养老机构身上,真的可行吗?

先不说服务项目标准的不易量化,单就是这一种处处“围堵”的管理方式,就让员工打心底里无法接受。这些运营管理制度以“负激励”为主,且大部分处罚都很重,奖励少且轻,很多处罚不切实际且不能操作。

比如,颐养院规定只要有老人在院内摔伤,不论具体在哪里,不论是什么原因导致的,护理员及护理班组长都要负经济责任。这样的制度在实际工作中很难执行,最后基本上都不了了之了。

另外,颐养院繁杂的制度毫无系统性可言,经常发生的现象是:出现了违反制度的事项需要处罚,去翻阅处罚依据和标准时,却发现相同的问题有不同的处罚制度,并且同一个制度甚至有不同的处罚版本,这导致处罚执行时无所适从,最后要么不了了之,要么以颐养院领导个人意愿来进行处罚。

繁杂无序且不合理的制度,使实际的执行中漏洞百出,为了堵漏再建立更多的制度,使制度的执行更加困难。如此反复,中层管理人员疲于应付制度建设和监督执行之中,却不能腾出更多时间和精力去关注老人和家属。

久而久之,颐养院的大部分中层管理人员对于这些繁杂无序的管理制度弄得心力交瘁、疲惫不堪。最初的激情和干劲逐渐消退,很多中层管理人员觉得索然无味,最终一个接一个地离开了。

04 权责不清“挤走”了核心高层

宏福颐养院隶属于母公司,一般来说,其运营管理接受母公司的监督和指导,并由颐养院院长负责院内事务的管理执行任务。

但是,母公司在设立院长这个岗位的同时,还设有C市项目经理(因为颐养院是该公司在C市的项目之一)。加之总部还有康养事业部管理人员和公司其他高层管理人员,这些人员会有直接管理的行为。

举个例子。母公司有一些校招实习生岗位。母公司与相关学校签订实习合作协议,实习生入职后,他们的实习任务以及实习工作动态都是向总部工作人员进行汇报,这就造成院方很难了解实习生在机构工作时每日的任务和工作安排以及执行情况。

项目经理和院长的工作定位同样也是一个问题,二者权责划分不清,容易产生推诿扯皮等现象。养护部对老人区域进行划区管理,由某位工作人员主要负责某片区域老人的护养,制度如此设计的原因是出于提高养护水平,但是同时也造成了事不关己高高挂起的现象。

当A区域老人需要照顾但是该区域护理人员没在当场时,那么B区工作人员是否可以提供临时帮助?实际上邻近养护区的护理人员私下拒绝给急需帮助的老人提供服务的现象时有发生。

另外,母公司对于颐养院的领导管理方式也存在很大问题。

作为后宏福颐养院的直接上级,母公司康养事业部领导因为事务繁忙,不能全身心的关注颐养院的情况,只能依靠网络工作平台和一些员工的工作汇报来了解颐养院每天的工作。所以,就有了每日工作汇报制度,颐养院的中层和所有人事行政财务后勤员工,每天都要通过QQ、微信或者电话等形式进行工作汇报,领导就利用汇报得来的信息,直接指示颐养院的具体工作。

这种管理方式直接产生几下几个问题:

(1)越级指挥,颐养院的直接管理者形同虚设,只是一个执行者和救火队员的角色。(2)信息不客观不全面,易产生误判误读,管理指令偏差或者无法执行。(3)中层管理人员以及普通员工都感觉不被信任,缺乏工作积极性。

这种工作方式使颐养院的管理层都养成了被动工作的习惯,不主动思考,不主动承担,确保平稳无事就行。时间长了,觉得个人价值不能体现,索然无味后就只有离职一条路可走了。

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05 比没管理更可怕的,是管理过度

宏福颐养院从一颗冉冉升起的“明日之星”最终沦落为扯皮不断的“是非之地”,可以说是成也管理,败也管理。简而言之,就是管理过度惹的祸。

近些年来,细节管理、重在执行之声不绝于耳,似乎制定了最严格的标准和制度,领导事必躬亲就可以提升工作效率和解决一切问题,进而达到客户的最高满意度。这就导致管理过度现象在快速发展的中小企业中普遍存在,比如说组织结构层级过多;比如说制度形式大于内容;又比如说流程繁杂且冗长;或者说会议过多且质量差......

管理学大师德鲁克先生说过一句话:“先有经营后有管理,管理必须与经营相匹配”。陈春花教授也说过:“经营大于管理,管理始终为经营服务”。就是说经营定位决定管理定位,要确保管理水平匹配经营水平,千万不能让管理水平超过经营水平,管理做什么,必须由经营来决定。

一个企业,经营的目的就是使效益最大化,这就要求企业以客户为中心。所以,企业管理的另一个重心要放在如何更好地服务客户上。加强客户服务是企业自身发展的需要,在做好基础服务的前提下,企业必须向更高的层次发展,完善以客户满意为导向的服务体系。如此才能让公司发展得越来越好。

总而言之,一个企业,好的领导、待遇不一定能留住人才,让企业愈来愈好,但只要出现管理过度的情况,就一定会赶走员工,影响企业的发展。所以,一个优秀的管理团队,一定要对管理理念有足够认知,不断地精进自己,才能为企业赢得发展的契机和光明的未来

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